MSITBlog

Business กับ IT

เอาละครับ เรามาต่อกันจากบล็อกที่แล้ว …

ผมขอสรุปก่อนว่า หลังจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรธุรกิจวางกลยุทธ์เสร็จแล้ว เขาก็จะส่งต่อไปให้พื้นที่ (หรือ แผนก) ต่าง ๆ เพื่อทำการวางกลยุทธ์ของตนเองให้สอดรับกับกลยุทธ์ของธุรกิจ แต่กลยุทธ์ในระดับพื้นที่หรือฟังก์ชันการทำงานนี้ มันจะเน้นไปที่การกระทำ (How) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ซึ่งมันก็จะไปเกี่ยวข้องกับ การบริหารจัดการ กระบวนการทำงาน และทักษะของพนักงานในพื้นที่นั้น ๆ … ตรงนี้มันก็เหมือนการปรับโครงสร้างการทำงานของแผนกต่าง ๆ (หรือ โครงสร้างการดำเนินธุรกิจ) ให้สอดรับกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่กำหนดขึ้นนั่นเอง

เอาละครับ ผมขอสมมติต่อมาว่า มีแผนก IT เกิดขึ้นมาในบริษัทนั้น (สมัยก่อนเรามักจะเรียกเป็นฝ่ายประมวลข้อมูล (Data Processing, DP) เพราะทำหน้าที่ประมวลข้อมูลเฉพาะด้านเท่านั้น ... ต่อมามันก็มีข้อมูลมากขึ้น มาจากหลากหลายแผนก ก็ต้องทำทั้งการประมูลข้อมูลและจัดทำรายงานต่าง ๆ มากขึ้น จาก DP ก็กลายมาเป็น MIS .... แล้วต่อมาก็มาเป็น IT ที่เรารู้จักในปัจจุบัน) … โดยผมเขียนเป็นแผนก IT เข้าไปในบล็อกขวามือสุด

สถานการณ์ที่เราพบเห็นกันทั่วไปในอดีตก็คือ … หลังจากทางฝ่ายธุรกิจมีการปรับให้สอดคล้องกันแล้ว (แผนกต่าง ๆ มีการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจให้ทำงานสอดประสานกันและสอดรับกับแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ) ทางฝ่ายธุรกิจก็จะบอกความต้องการของเขา (Business Requirements) มายังฝ่าย IT เช่น ต้องการที่เก็บข้อมูล ต้องการ Application เพื่อนำมาช่วยงาน หรือ ต้องการรายงานแบบนั้น แบบนี้ เป็นต้น ... ขอให้ฝ่าย IT ช่วยจัดหามาให้หน่อย ... แบบนี้เราก็เรียกว่า ฝ่ายธุรกิจเป็นผู้ผลักดัน หรือ Drive ฝ่าย IT ให้ลงทุนจัดหาสิ่งเหล่านี้มาให้เขา  

Continue reading
  59 Hits
  0 Comments
59 Hits
0 Comments

Functional Strategy

บล็อกที่ผ่าน ๆ มา เราไล่มาตั้งแต่ การใช้ SWOT มากำหนดกลยุทธ์ระดับองค์กร อันเป็นการดูในเชิงว่า องค์กรจะทำ “อะไร” ต่อมาเราใช้ TOWS มากำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เพื่อดูว่าเราจะทำ “อย่างไร” เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนดขึ้นมา หลังจากเราได้กลยุทธ์ระดับธุรกิจแล้ว เราก็จะลงไปวางกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) อีกซึ่งเป็นเสมือนการนำกลยุทธ์ระดับธุรกิจไป Implement หรือ ลงมือทำ นั่นเอง

ลองนึกง่าย ๆ ก็ คือ ผู้จัดการและหัวหน้าแผนกต่าง ๆ ของบริษัทหนึ่ง มานั่งวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจกรรม พอสร็จแล้ว ได้กลยุทธ์ระดับธุรกิจออกมาแล้ว และ ผู้จัดการทุกคนที่นั่งอยู่ในห้องนั้น เข้าใจแล้วว่า ธุรกิจจะเดินไปข้างหน้าอย่างไร … ผู้จัดการก็สั่งว่า ให้หัวหน้าแผนกทั้งหลายไปวางแผนกลยุทธ์ของแผนกของคุณขึ้นมาเพื่อใช้ทรัพยากรที่คุณมีอยู่ในมือมาช่วยให้ธุรกิจของพวกเราเดินตามกลยุทธ์ที่พวกเราช่วยกันกำหนดขึ้นมาแล้วได้สำเร็จ

ดังนั้นกลยุทธ์ระดับหน้าที่จึงเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรของบริษัทที่มีอยู่ (เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ธุรกิจ) ให้เกิดประโยชน์มากที่สุดได้อย่างไร

หัวหน้าแผนกทั้งหลาย (เช่น R&D, Marketing, Finance, Operation, HR) ก็ต้องไปวางกลยุทธ์ของแผนกตนเองขึ้นมา มันก็จะกลายเป็น R&D Strategy (เช่น ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือ ปรับปรุงสิ่งที่มีอยู่แล้ว), Marketing Strategy (เช่น ทำแผนส่งเสริมการตลาด เปิดตลาดใหม่ หรือ หาช่องทางกระจายสินค้าใหม่), Financial Strategy (เช่น ปรับแผนการลงทุน), Operations Strategy (เช่น ควบคุมค่าใช้จ่าย ปรับกระบวนการเพื่อให้เกิดความรวดเร็วในการผลิต หรือ มีคุณภาพดีขึ้น), HR Strategy (เช่น หาคนเก่งเข้ามาทำงาน รักษาคนเก่งเอาไว้ให้ได้) …

Continue reading
  310 Hits
  0 Comments
310 Hits
0 Comments

Business Strategy กับ TOWS

สมมติเอาว่า (ต้องสมมติเพราะมันเป็นเรื่องเล่าสู่กันฟังและทำให้เขียนง่ายขึ้น) ผมทำงานกับองค์กรที่มีโครงสร้างแบบ Corporate โดยมีบริษัทแม่อยู่ในประเทศสหรัฐ แล้วมีบริษัทลูกอยู่ในประเทศต่าง ๆ เมื่อทำการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร บริษัทแม่เขาก็วางแผนกลยุทธ์ในระดับองค์กรขึ้นมาก่อน กระบวนการก็เป็นดังที่ผมเล่าให้ฟังในบล็อกที่ผ่าน ๆ มา

พอบริษัทแม่เขาทำเสร็จแล้ว เขาส่งเมล์พร้อมข้อมูลมาบอกบริษัทลูกทั้งหลาย (หนึ่งในนั้นก็ที่ผมทำงานอยู่นั่นแหละ) ว่า กลยุทธ์ขององค์กรของเราจะเป็นแบบนี้ … (เช่น สิ่งที่องค์กรต้องการทำคือให้พวกเราช่วยกันทำการขยายตลาด)

หลังจากได้รับข้อมูลแล้ว บริษัทลูกทั้งหลายก็ต้องมาวางกลยุทธ์ของตัวเองแหละครับว่า เราจะทำการ “ขยายตลาด” ตามที่บริษัทแม่ต้องการได้อย่างไร ซึ่งผลที่ได้ออกมาก็จะกลายเป็นกลยุทธ์ระดับองค์กรนั่นเอง และมันจะออกไปในแนว "How" คือจะทำอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามที่องค์กรต้องการ

ประเด็นหนึ่งก็คือ เจ้า "จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค" ที่บริษัทแม่เขายกขึ้นมาพิจารณาตอนทำ SWOT อาจจะไม่เหมือนกับ "จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค" ของบริษัทลูกก็เป็นได้ เช่น เวลาบริษัทแม่เขามองปัจจัยต่าง ๆ เขาจะมองในระดับโลก แต่บริษัทลูกที่ผมทำงานอยู่อาจจะมองอยู่แค่ระดับประเทศหรือระดับภูมิภาคเท่านั้น 

ดังนั้นบริษัทลูกในแต่ละประเทศ (ซึ่งอาจทำธุรกิจแตกต่างกันออกไปด้วย) ก็ต้องทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกของตนเองขึ้นมาโดยเอาการดำเนินธุรกิจของตนเป็นกรอบ ขั้นตอนต่าง ๆ มันก็ทำเหมือนกับที่ผมอธิบายผ่านมาแล้ว

Continue reading
  343 Hits
  0 Comments
343 Hits
0 Comments

Corporate Strategy กับ SWOT

จากบล็อกที่ผ่านมาผมกล่าวเอาไว้ว่า กลยุทธ์จะมีอยู่ 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์หลักในภาพรวมขององค์กร หรือ เป็นกลยุทธ์ระดับนโยบายในภาพรวม … ถ้าเป็นภาษาผมก็เรียกว่า เป็นการกำหนดแนวทางหรือทิศทางที่องค์กรจะเดินไปในอนาคต หรือ อะไรที่องค์กรต้องทำ

ส่วนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์หลักของกิจการในแต่ละประเภทสินค้าหรือบริการ … ถ้าเป็นภาษาผมก็เรียกว่า เป็นการกำหนดแนวทางหรือทิศทางที่หน่วยธุรกิจหนึ่ง ๆ (หรือ บริษัทที่ทำธุรกิจเดียว) จะเดินไปในอนาคต หรือ หน่วยธุรกิจนี้จะเดินไปสู่เป้าหมาย (ที่องค์กรกำหนดไว้ในกลยุทธ์ระดับองค์กร) ได้อย่างไร

และกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อหน้าที่ที่ต้องทำในกระบวนการทำงานในแต่ละธุรกิจ … ถ้าเป็นภาษาผมก็เรียกว่า เป็นการกำหนดแนวทางในการดำเนินกิจกรรมนั่นเอง (จะเอาแนวทางที่ได้จากกลยุทธ์ระดับธุรกิจมาปฏิบัติอย่างไร)

ขอพักเอาไว้แค่นี้ก่อนนะครับ … เรากลับมาที่ SWOT กัน

SWOT เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์กร หรือ ธุรกิจ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนด (หรือ มองเห็น) จุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายใน … โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก … ตลอดจนผลกระทบที่มีต่อการทำงานขององค์กร หรือ ธุรกิจ อันเนื่องมาจากปัจจัยที่มีศักยภาพเหล่านี้

Continue reading
  372 Hits
  0 Comments
372 Hits
0 Comments

การประเมินประสิทธิภาพในปัจจุบัน (Evaluating current performance)

การประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันขององค์กร (ในแง่ที่ว่าองค์กรได้ดำเนินธุรกิจตามกลยุทธ์ที่วางไว้อยู่แล้ว)นั้น หลาย ๆ องค์กรก็จะทำเป็นเรื่องแรก ทั้งนี้ก็เพราะองค์กรส่วนใหญ่ก็จะมีการตรวจสอบประสิทธิภาพในปัจจุบันเป็นประจำอยู่แล้ว

โดยทั่วไปการดูประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เราก็มักจะดูจากรายงานที่จัดทำเป็นรายเดือน (รายสัปดาห์ หรือ รายวัน ก็ตาม) เมื่อดูแล้วเราก็มักนำมาใช้เพื่อทำการปรับเปลี่ยนกิจกรรมการดำเนินงานที่ผ่านมาให้เป็นไปตามต้องการ ตัวอย่างเช่น หากยอดขายลดลงเมื่อเทียบกับความคาดหวังติดต่อกันเป็นเวลาสองเดือนแล้ว เราอาจจะจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายเพิ่มเติมเข้าไปเพื่อดึงยอดขายกลับคืนมา

แต่ในเรื่องการทบทวนเชิงกลยุทธ์นั้น คำว่า "การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ" จะมีความหมายที่แตกต่างออกไป ในบริบทนี้การประเมินประสิทธิภาพจะพิจารณาในกรอบเวลาที่ยาวนานกว่า (เช่น ดูแนวโน้มที่ผ่านมาทั้งปี เพื่อให้เห็นภาพโดยรวมของช่วงเวลายาว ๆ ) โดยทำการเปรียบกับเป้าหมายหลักและการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่ผ่านมา

การประเมินประสิทธิภาพควรทำการวัดเทียบกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เราอาจเปรียบเทียบตัวเรากับการวัดที่ผ่านมาในอดีต (เช่น เทียบกับปีที่แล้ว) เป้าหมายที่เรากำหนดไว้ คู่แข่งของเรา และความคาดหวังของลูกค้าของเรา ก็ได้

Continue reading
  61 Hits
  0 Comments
61 Hits
0 Comments

Value Chain ของ Porter

ตามที่กล่าวมาแล้วว่า ผมทำงานในโรงงานรับจ้างผลิตสินค้าซึ่งเป็น Core Business ของบริษัท ดังนั้นผมก็จะมอง จุดแข็ง จุดอ่อน ของเรื่องเกี่ยวกับกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการผลิตทั้งหลาย โดยมองผ่านเครื่องมือที่เรียกว่า "วิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis)" ซึ่งเป็นเครื่องมือที่สามารถนำมาทำการระบุกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน ที่เพิ่มคุณค่าใหักับสินค้าที่ผมผลิตขึ้นมา (อ้อ เครื่องมือตัวนี้ ก็ไม่ได้เฉพาะกับโรงงานนะครับ มันประยุกต์ใช้ได้กับหลายธุรกิจ มีตัวอย่างในเน็ตให้ดูเยอะครับ)

เรามาดูตัวแบบของห่วงโซ่คุณค่ากันก่อนนะครับ ตามรูปที่แสดงเอาไว้ด้านล่าง ตัวแบบได้แสดงให้เห็นถึงกิจกรรมภายในบริษัทที่เปลี่ยนแปลงปัจจัยการผลิตตั้งแต่รับเข้ามาจนเป็นสินค้าที่แล้วเสร็จแล้วส่งออกไปยังลูกค้า ตัวแบบของห่วงโซ่คุณค่าจะแบ่งกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องข้างต้นออกเป็นสองกลุ่ม คือ กลุ่มกิจกรรมหลัก (Primary Activities) และ กลุ่มกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) รายละเอียดต่าง ๆ ก็พอสรุปสั้น ๆ ได้ดังนี้

1) กิจกรรมหลัก (Primary Activities)

1.1) Inbound Logistics หรือระบบโลจิสติกส์ขาเข้า ส่วนมากก็จะประกอบด้วยกิจกรรม การตรวจรับวัสดุที่ส่งมาจากซัพพลายเออร์ การตรวจสอบเรื่องคุณภาพของวัตถุดิบ การจัดเก็บเข้า(และจ่ายออก)คลังสินค้า การบริหารสินค้าคงคลัง การกำหนดตารางเวลาและการบริหารผู้ส่งสินค้า เป็นต้น

Continue reading
  74 Hits
  0 Comments
74 Hits
0 Comments

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Environment Analysis)

คราวนี้เราก็กลับมาประเมินองค์กรของเราเองบ้าง โดยกระทำผ่านทางการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร เพื่อดูว่าในการดำเนินธุรกิจของเราในปัจจุบันนี้ เราจุดแข็ง จุดอ่อน อะไรบ้าง เพื่อที่เราจะเอาข้อมูลไปใช้ในการวิเคราะห์ SWOT โดยเอาไปใส่ในช่อง จุดแข็ง (Strength) และ จุดอ่อน (Weakness) เพื่อให้สอดรับกับการนำไปใช้งาน

เครื่องมือที่นำมาช่วยทำเรื่องนี้ก็มีหลายตัวด้วยกัน ในสมัยก่อนที่ผมไปอบรมมานั้น เขาก็ยกขึ้นมาสามตัวคือ 7S (ใช้วิเคราะห์ฟังก์ชันหรือหน้าที่ที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน), Value Chain (ใช้ดูกระบวนการ) และ Performance Analysis (ใช้ดูประสิทธิภาพขององค์กรที่ผ่านมา) … ผมก็ขอเล่าให้ฟังแค่สามตัวนี้ก็แล้วกัน

เครื่องมือตัวแรกที่เรามักนำมาใช้เพื่อสนับสนุนในการทำเรื่องนี้ก็คือ 7S ของ McKensey (เพื่อวิเคราะห์ฟังก์ชันที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน)

แนวคิดนี้เกิดขึ้นเมื่อประมาณปี 1980 โดย Robert Waterman, Tom Peter และ Julien Phillips โดยคิดว่าประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจจะเกิดจากความสัมพันธ์ของปัจจัยของธุรกิจที่แตกต่างกัน  7 ประการว่ามีลักษณะและมีสภาพเกื้อหนุนกันอย่างไร และได้มีการนำมาใช้เป็นกรอบในการพิจารณาและการวางแผนเพื่อการกำหนดกลยุทธ์ในองค์กรโดยการประสานปัจจัยทั้ง 7  ประการให้สอดคล้องประสานกัน ไปทางเดียวกันเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ

Continue reading
  456 Hits
  0 Comments
456 Hits
0 Comments

การแข่งขัน (Competition)

การวิเคราะห์การแข่งขันก็คือการวิเคราะห์คู่แข่งของเรานั่นแหละครับ โดยเราจะโฟกัสไปที่คู่แข่งแต่ละราย … คำถามหลัก ๆ อันเป็นคำถามพื้นฐานที่เราต้องการคำตอบก็เช่น:

คู่แข่งหลัก ๆ (หรือ คู่แข่งเดิม) ของเราคือใคร … อันนี้เราต้องกำหนดตัวคู่แข่งเสียก่อน คู่แข่งก็ควรจะเป็นมวยระดับเดียวกันนะครับ

มีคู่แข่งที่เราไม่ได้มองเพราะเขาเพิ่งเริ่มเข้าสู่พื้นที่ในส่วนที่เป็นผลิตภัณฑ์ / ตลาดของเราหรือไม่ … อันนี้ เราจะมองหาดูว่ามีคู่แข่งรายใหม่เพิ่มเข้าอีกหรือไม่ (ไม่งั้นก็จะวิเคราะห์แต่คู่แข่งเก่า ๆ อยู่ทุกปี ๆ กว่าจะรู้ตัวก็อาจโดนคู่แข่งรายใหม่สอยร่วงไปแล้ว)

คู่แข่งของเรากำลังทำอะไร … อันนี้และครับ เราต้องมองกระจายออกไปหลาย ๆ ด้าน เช่น การใช้เทคโนโลยี การปรับเปลี่ยนกระบวนการ มีการให้บริการใหม่ ๆ มีการปรับกลยุทธ์ เป็นต้น (มองเฉพาะเรื่องที่ส่งผลกระทบกับเรานะครับ)

Continue reading
  341 Hits
  0 Comments
341 Hits
0 Comments

วงรอบชีวิตของอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle)

เราทำการพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรเพื่อดูโอกาสและอุปสรรคนั้น เราผ่านการใช้เครื่องมือมาสองตัวแล้ว คือ PEST (ดูกว้าง ๆ ดูแบบทั่ว ๆ ไป) กับ Five Forces (ดูเฉพาะอุตสาหกรรมที่เราทำอยู่)

ทีนี้มันอาจจะเกิดคำถามขึ้นมาว่า เดี๋ยวนี้ ตอนนี้ อุตสาหกรรมที่เราทำอยู่นี้ มันกำลังเติบโต/ขยายตัว หรือ อิ่มตัว/นิ่ง ๆ/คงที่ หรือ กำลังเสื่อมถอย/รอวันตาย เราจะได้วางกลยุทธ์ให้อย่างเหมาะสมกับภาพความเป็นจริง … เครื่องมือตัวหนึ่งที่เอามาใช้กันก็คือวงรอบชีวิตอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle)

วงรอบชีวิตของมนุษย์เรา ถ้าเราแบ่งช่วงเวลาก็อาจจะเริ่มด้วยช่วงเกิดมา ช่วงเติบโต ช่วงเรียนรู้ ช่วงทำงาน ช่วงแก่เฒ่า (เลิกทำงาน) แล้วก็สิ้นชีวิตไป … เราสามารถกำหนดช่วงเวลาแต่ละช่วงได้ชัดเจน เช่น ช่วงเรียนรู้ก็นับเอาตั้งแต่ ป1 ไปจนจบวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัย หรือ ประมาณ 15 – 16 ปี เป็นต้น

ทำนองเดียวกัน อุตสาหกรรมที่เราทำอยู่นั้นมันก็ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาไปอยู่ตลอดเวลาเช่นกัน เช่น เกิดขึ้น เติบโต ขยายตัว นิ่ง เสื่อมลง แต่ประเด็นก็คือการเปลี่ยนแปลงแต่ละช่วงของอุตสาหกรรมแต่ละประเภทมันจะมีความแตกต่างกัน บางประเภทก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บางประเภทก็มีการเปลี่ยนแปลงไปช้า ๆ

คำถามก็คืออุตสาหกรรมที่เราทำอยู่ตอนนี้ มันอยู่ในช่วงไหนของวงรอบชีวิตของมัน ช่วงขาขึ้น ช่วงคงตัว หรือ เริ่มเสื่อมถอย เราจะได้วางแผนกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง เหมาะสม ด้วยเหตุนี้หลายคนนอกจากจะใช้ Five Forces แล้วมาวิเคราะห์การแข่งกันในอุตสาหกรรมที่เขาทำอยู่แล้ว เขาก็ยังต้องการวิเคราะห์ด้วยว่า อุตสาหกรรมที่เขาทำอยู่นั้น ตอนนี้มันอยู่ในช่วงไหน

Continue reading
  388 Hits
  0 Comments
388 Hits
0 Comments

Five Forces Model ของ Porter

ในบล็อกที่ผ่านมา เราได้ทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรในแบบมองกว้าง ๆ ผ่านทางเครื่องมือที่มีชื่อว่า PEST (หรือ PESTLE) Analysis … คราวนี้เราจะมาทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรโดยโฟกัสเฉพาะอุตสาหกรรมที่เราทำอยู่ โดยอาศัยเครื่องมือที่เกิดจากตัวแบบที่ชื่อว่า Five Forces ของไมเคิล พอร์ตเตอร์    

Michael E. Porter ได้กล่าวตัวแบบนี้เอาไว้ในหนังสือชื่อ Competitive Advantage โดยกล่าวว่า มีพลัง 5 ด้าน (Five Forces) ที่ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมที่เราทำอยู่ พอเขาแนะนำกรอบแบบนี้เราก็สามารถใช้กรอบของพลัง 5 ด้านมาใช้เป็นกรอบในการมองความเป็นไปของอุตสาหกรรมที่เราทำอยู่ได้ พลังทั้งห้าด้านนี้ก็คือ:

1) อุปสรรคกีดขวางของการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ (Threat of new entrants)

2) อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ (หรือ ลูกค้า) (Bargaining power of buyers)

3) อุปสรรคกีดขวางในการใช้สินค้า หรือ บริการ ที่นำมาทดแทน (Threat of substitute products or services)

Continue reading
  542 Hits
  0 Comments
542 Hits
0 Comments

PEST Analysis

PEST Analysis ถือเป็นกรอบการทำงาน (Framework) ที่เรานำมาใช้เพื่อวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรทั้งในแง่บวกและแง่ลบ เพื่อช่วยให้เราเข้าใจถึงภาพรวมของสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

คำว่า “PEST” นั้นเอามาจากอักษรตัวแรกของปัจจัยที่เรานำมาวิเคราะห์อันได้แก่ Political, Economical, Social และ Technological … ต่อมาก็ขยายออกมาเป็น PESTLE โดยเพิ่มปัจจัยเข้าไปพิจารณาเพิ่มขึ้นสองตัวคือ Legal และ Environmental

กรอบของ PESTLE ประกอบไปด้วย:

Political (P) หรือ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องทางด้านการเมือง (และกฎหมาย) เช่น นโยบาย ข้อกำหนด หรือ กฎระเบียบต่าง ๆ ของภาครัฐอาจจะก่อให้เกิดผลได้ทั้งทางบวกและทางลบ เช่น เรื่องบางเรื่อง (เช่น การลดหย่อนภาษี) อาจทำให้ต้นทุนลดลง เรื่องบางเรื่อง (เช่น การผ่อนปรนกฎระเบียบ) อาจส่งผลให้มีคนเข้ามาสู่ตลาดมากขึ้นและก่อให้เกิดการแข่งขันรุนแรงมากขึ้น … เรื่องที่มักนำมาพิจารณาก็เช่น เรื่องภาษีอากร การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม/พลังงาน การผ่อนคลาย/ยกเลิก/ยกเว้นข้อบังคับหรือกฎระเบียบบางประการ โครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) เสถียรภาพทางการเมือง เป็นต้น

Continue reading
  403 Hits
  0 Comments
403 Hits
0 Comments

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร

ถ้าเราสังเกตดู เราจะเห็นว่า ยุค 3G การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นก็มีอยู่ แต่ไม่เร็วและไม่มาก .. พอมายุค 4G เราจะเห็นการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นและเกิดเร็วขึ้น เอาแค่บ้านเราไม่กี่ปีมานี้เรา (ในฐานะลูกค้า) สามารถทำสิ่งต่าง ๆ ผ่านมือถือได้เยอะแยะไปหมด เช่น ซื้อสินค้า สั่งอาหาร ชำระเงิน ท่องเที่ยว เป็นต้น … เรียกว่า ยิ่งการสื่อสารเร็วขึ้นเท่าใด การเปลี่ยนแปลงก็เกิดเร็วขึ้นเท่านั้น

นอกจากนั้น เรายังเห็นอีกว่า โครงสร้างพื้นฐานต่าง ๆ ในสมัยก่อนนั้นมักจะจัดเตรียมเอาไว้ให้กับองค์กรใหญ่ ๆ แต่พอมายุค 4G มันเริ่มกลายเป็นของไม่จำเป็นที่ต้องมีอีกแล้ว เช่น เราสามารถทำธุกิจทุก ๆ วันได้โดยอาศัยอุปกรณ์หลักก็แค่มือถือเพียงเครื่องเดียว ?!? ถ้าในยุค 4G มันเปลี่ยนแปลงไปมากและเร็วขนาดนี้ แล้วยุค 5G (ที่มีความเร็วมากกว่า 4G อยู่แถว ๆ 10 - 100 เท่า) ที่กำลังมานี้ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมันจะเร็วมากและเปลี่ยนโฉมกันเลยทีเดียว โครงสร้างพื้นฐาน/สภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจยุคเก่า (ยุค 1G/2G/3G) อาจจะใช้ไม่ได้เลยก็เป็นได้

แล้วถ้าสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรของเราเปลี่ยนแปลงไปเรื่อย ๆ แต่เราไม่รู้ ไม่ตระหนัก การวางแผนกลยุทธ์ของเราก็จะไม่สอดรับกับความเป็นไปของเศรษฐกิจ ของตลาด ของลูกค้า มันก็แย่ซีครับ … ผมว่าผู้อ่านหลายคนคงจะทำงานในบริษัทที่ได้ ISO 9000 กัน … เราลองมาดูซิครับว่า ISO เขาพูดเกี่ยวกับเรื่องสภาพแวดล้อมที่ส่งผลกับองค์กรเอาไว้ว่าอย่างไร

ISO 9001:2015 ได้กล่าวไว้ในหัวข้อ 4.1 ว่า “องค์กรต้องพิจารณาเรื่องภายในและภายนอกองค์กรที่เกี่ยวข้องกับจุดประสงค์ (purpose) และ ทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (strategic direction) และผลกระทบที่มีต่อความสามารถขององค์กรในการบรรลุผลลัพธ์ตามที่ตั้งใจของระบบจัดการคุณภาพขององค์กร และองค์กรต้องเฝ้าติดตามและทบทวนสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับเรื่องภายในและภายนอกเหล่านี้”

Continue reading
  370 Hits
  0 Comments
370 Hits
0 Comments

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

พูดง่าย ๆ ก็คือถ้าเราจะบริหารงานโดยใช้กลยุทธ์เราจะมีขั้นตอนอย่างไรบ้าง …

ผู้รู้ทั้งหลายเขาก็คิดและก็เขียนขั้นตอนออกมากันหลายแบบด้วยกัน อ่านแล้วก็ได้ความรู้ดีครับ … สมัยผมไปอบรมเรื่องนี้ เขาก็บอกว่า มี 4 ขั้นตอนใหญ่ ๆ ก็คือ

1) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร (Environmental Analysis)

นอกจากผู้วางกลยุทธ์จึงต้องเข้าใจในสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจปัจจุบันแล้ว เขายังต้องเป็นนักคาดการณ์สภาพแวดล้อมที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ดีอีกด้วย (คงจำได้นะครับ ผมเคยเขียนเอาไว้ว่า เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอนาคต มันย่อมเริ่มต้น (หรือมีเค้าลางให้เห็น) ในปัจจุบัน) เพราะเขากำลังวางแผนกลยุทธ์นำพาองค์กรไปสู่อนาคตนี่ครับ … ใครเขาวางกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในปัจจุบันกันเล่า

นี่แหละเขาจึงกล่าวว่า ผู้นำเชิงกลยุทธ์นั้นเขาจะมองไปในอนาคต (ซึ่งต่างจากผู้นำเชิงปฏิบัติการผู้ซึ่งจะมองเฉพาะการกระทำในปัจจุบัน (งานที่ทำอยู่ทุก ๆ วัน)) … บล็อก่อน ๆ ผมจึงถามว่า ก่อนจะมาเล่นเรื่องกลยุทธ์ คุณมีผู้นำแบบนี้ไหม

Continue reading
  566 Hits
  0 Comments
566 Hits
0 Comments

ระดับของกลยุทธ์

ก่อนที่จะไปคุยเรื่องระดับของกลยุทธ์ ผมขอขยายความเรื่องที่เราคุยกันผ่านมาสักหน่อย

ถ้าผมเอาระยะเวลาใส่เขาไปในส่วนต่าง ๆ ที่เราคุยกันมา ก็จะได้ออกมาดังรูปด้านล่าง

เราจะเห็นว่า ค่านิยม (Value) นั้นเมื่อมันกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรไปแล้ว (ถ้าเราไม่ไปแก้มัน) มันจะอยู่กับองค์กรไปตลอด นอกจากนั้น ถ้าเราพยายามจะไปแก้ค่านิยม ความเชื่อ ขององค์กร มันจะเป็นเรื่องใหญ่ทีเดียว เพราะหมายถึง การเปลี่ยนหลักการที่ใช้ในการตัดสินใจ ความคิด ความเชื่อ ของคนทั้งองค์กรทีเดียว … คน 5 คน 10 คน อาจจะทำได้เร็วหน่อย แต่ลองคิดถึงคนเป็นพันคนซีครับ มันจะง่ายไหม

ลองดูซีครับ … คนที่กลัวผี (แม้ว่าจะไม่เคยเห็นผีเลยซักครั้งก็ตาม) นั้น ต่อให้สักสิบคนไปบอกว่า “ผีไม่มีจริงหรอก อย่ากลัวเลย” … คุณว่า เขาจะเลิกกลัวไหม … ยากส์ส์ส์ส์ครับ … ผมว่าส่วนมากก็จะกลัวต่อไปจนแก่เฒ่าแหละครับ

Continue reading
  339 Hits
  0 Comments
339 Hits
0 Comments

(Business) Goals and Objectives

ผมขอยกตัวแบบที่เราเคยคุยกันผ่านมาแล้วเอามาแสดงอีกครั้งดังรูปด้านล่าง ทั้งนี้เพื่อใช้ขยายความเรื่องที่จะคุยกันต่อไปนะครับ

ถ้าเราจับ Vision, Mission (และ Core Values) มาเขียนรวมกันเพื่อใช้สื่อสารให้กับคนทั่วไปให้เข้าใจว่าเราต้องการให้ภาพในอนาคตของบริษัทของเราเป็นอย่างไร เราก็จะได้ภาพที่บอกชาวบ้านชาวช่องเขาตามตัวอย่างที่แสดงไว้ในบล็อกที่แล้ว

เมื่อคนที่อยู่นอกองค์กรมาอ่านแล้ว เขาก็อาจคิดว่า … อืม องค์กรนั้น องค์กรนี้ เขาต้องการอย่างนั้นอย่างนี้ ... มันก็ OK นะ

แต่ถ้าคนที่ทำงานอยู่ในองค์กรหรือผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียอ่านแล้ว ก็อาจจะมีคำถาม (แม้แต่ตัวผมสมัยทำงานใหม่ ๆ ก็เคยถาม) ว่า "เออ … แล้วทำไมต้องทำวะ"

Continue reading
  436 Hits
  0 Comments
436 Hits
0 Comments

พันธกิจ (Mission)

เราคุยกันเรื่องการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) กันมาแล้ว คราวนี้เรามาดูเรื่องของพันธกิจ หรือ ภารกิจ (Mission) กันบ้าง เพราะมันจะมาคู่กันเสมอ

ถ้าว่ากันตามความเป็นจริงแล้ว เราคงไม่มีรูปแบบที่ตายตัวในการเขียนถ้อยแถลงพันธกิจหรอกครับ ดังนั้นแต่ละบริษัทต้องหาทางในการสื่อสารถึงวิสัยทัศน์ของเขาออกมาในรูปแบบของเขาเอง บางคนก็เขียนรวม ๆ กันในภาพรวม บางคนก็เขียนแยกเป็นข้อ ๆ โดยทั่วไป เราก็มักจะพิจารณาเอาจาก 6 พื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของเรา แล้วนำมาใส่ลงในถ้อยแถลงพันธกิจ เช่น:

1) สินค้าและการให้บริการ

แนวทางที่ง่ายที่สุดก็น่าจะเป็นการที่เราคิดถึงเป้าประสงค์ขององค์กรในเทอมของสินค้าหรือการให้บริการที่เราส่งมอบให้กับลูกค้า แต่เราก็ไม่ควรจะกล่าวถึงตัวสินค้าหรือการให้บริการตรง ๆ เราควรจะกล่าวในเทอมของการบรรลุความต้องการของลูกค้า (อรรถประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้จากสินค้าหรือการให้บริการของเรา) ซึ่งเกิดขึ้นในช่วง strategic time เท่านั้น

Continue reading
  536 Hits
  0 Comments
536 Hits
0 Comments

ช่วงเวลาของกลยุทธ์ (Strategic Time)

มีผู้อ่านบอกว่า ช่วยขยายความ BHAG หน่อยได้ไหม … (จริง ๆ ก็ลูกศิษย์ผมนี่แหละ อ่านแล้วก็ไปถามในห้องเรียน) ผมก็เลยหยิบมาขยายความต่อ (ตามที่ผมพอจำได้นะครับ) … แต่ผมขอทึกทักเอาว่า ผู้อ่านได้อ่านเว็บที่ผมบอกเอาไว้แล้วนะครับ

คอลลินกล่าวว่า BHAG ของ US ในยุคปี 60 คือการนำยานอวกาศลงจอดบนดวงจันทร์ในตอนท้ายของทศวรรษ แต่ BHAG ของเราเองไม่จำเป็นต้องเป็นความฝันแบบนั้นก็ได้ แต่มันควรจะมีลักษณะเดียวกัน นอกเหนือจากความกล้าที่จะลงมือทำแล้ว BHAG ที่ดีควรตอบสนองความต้องการ 3 ด้านด้วยกัน กล่าวคือ:

1) ควรมีกรอบเวลากว้างขวางตั้งแต่ 10 ถึง 30 ปี สำหรับคอลลินแล้ว การเพิ่มยอดขายเป็นสองเท่าในระยะเวลาห้าปี ถือว่าระยะเวลาที่สั้นเกินไปและเป้าหมายค่อนข้างเจียมเนื้อเจียมตัวไปหน่อย มุมมองของเขาคิดว่า 10 ปีเป็นกรอบเวลาที่ดีสำหรับผู้ประกอบการ

2) ควรมีความชัดเจน น่าสนใจ และแสดงได้อย่างง่ายดายด้วยภาษาธรรมดา ถ้าเราต้องใช้การตีความเข้าช่วยแล้ว นั่นย่อมไม่ใช่ BHAG ตัวอย่างของ BHAG ชัดเจนซึ่งเป็นเป้าหมายของ General Electric (GE) คือ การเป็นที่หนึ่งหรือที่สองในทุกตลาดที่ให้บริการ เพื่อทดสอบความชัดเจน BHAG ของเรา เราควรลองพยายามกล่าวออกมาโดยการใช้คำที่แตกต่างกัน (แต่ความหมายไม่เปลี่ยนไป) แล้วจึงพิจารณาดูว่า อันไหนใช้ภาษาที่ธรรมดาและให้ความชัดเจนมากที่สุด

3) BHAG ควรจะสอดคล้องกับค่านิยมและวัตถุประสงค์ของขององค์กร เมื่อเฮนรี่ ฟอร์ด (เจ้าของโรงงานผลิตรถยนต์ในสมัยโน้น) กำหนด BHAG ของเขาโดยการให้รถยนต์เป็นทางเลือกเสรีของผู้คน มันก็ถือว่าเป็นสิ่งที่ดีเลิศในการใช้เป็นเหตุผลสนับสนุนการดำรงอยู่ของบริษัทฟอร์ดมอเตอร์ (ซึ่งผลิตรถยนต์ขาย) ในทางกลับกัน ถ้าฟอร์ดเลือกที่จะปฏิวัติอุตสาหกรรมรถไฟ (ในขณะที่เขาผลิตรถยนต์) มันก็จะเป็น BHAG ที่ไม่ได้เรื่อง

Continue reading
  390 Hits
  0 Comments
390 Hits
0 Comments

จะกำหนดวิสัยทัศน์ตอนไหน?

สองสามวันต่อมา ผู้ที่ผมสนทนาด้วยสงสัยจะเอาจริงเอาจังกับเรื่องกลยุทธ์ เพราะเขาโทรมาหาผมแล้วถามว่า เจ้าวิสัยทัศน์นั้นจะกำหนดกันตอนไหนแน่

ตอนผมอธิบายให้เขาฟังนั้นผมยกตัวอย่างในแบบกำหนดวิสัยทัศน์ขึ้นมาก่อน (ตามที่ผมเล่าให้ฟังในบล็อกที่ผ่านมา) แต่พอเขาค้นหาในอินเตอร์เน็ต บางเว็บก็กำหนดก่อนเป็นอันดับแรก บางเว็บก็กำหนดหลังกลยุทธ์ก็มี … ชักงงว่างั้นเถอะ

แหม … แบบนี้มันต้องหนับหนุนกันหน่อย … ผมก็เลยต้องอธิบายไปตามที่ผมรู้ พอจะหยิบมาเล่าให้ฟังได้ดังนี้

การกำหนดวิสัยทัศน์นั้น สามารถเริ่มทำได้ในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งต่อไปนี้

ก) กำหนดวิสัยทัศน์ก่อนทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร โดยเน้นภารกิจหลักขององค์กร ในกรณีนี้มักจะกำหนดวิสัยทัศน์เชิงจินตนาการ (Imaginary Vision) หรือ พูดง่าย ๆ ก็คือวาดฝันไว้ก่อนว่า “องค์กรนี้จะเป็นผู้นำ” ในกิจการประเภทใด หรือ “องค์กรนี้จะเป็นเลิศ” ในด้านใด เช่น องค์กรนี้จะเป็นผู้นำในระดับเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในเรื่องโน้นเรื่องนี้

Continue reading
  401 Hits
  0 Comments
401 Hits
0 Comments

คำถามที่รอคำตอบ (ก่อนคิดเรื่องกลยุทธ์)?

ผมจำได้ว่า หลังจากผมอธิบายให้ผู้ถามเข้าใจถึงภาพรวมในอนาคตและความหมายของกลยุทธ์แล้ว ผมก็ถามคำถามเขาหลายข้อ ทั้งนี้เพราะผมแปลกใจว่าทำไมเขาจึงถามคำถามเกี่ยวกับเรื่องกลยุทธ์ คำถามและคำตอบเท่าที่ผมจำได้ก็เช่น

1) มันมีเหตุผลอะไรที่ทำให้คิดถึงเรื่องกลยุทธ์ในขณะนี้ และเหตุผลนั้นเป็นเรื่องที่สมควรหรือไม่

เขากำลังคิดถึงเรื่องกลยุทธ์เพราะขณะนี้ความสำเร็จของเขาที่เคยได้รับกำลังลดน้อยลงไป หรือ กลยุทธ์ของเขาที่ใช้ในขณะนี้ไม่สอดรับกับสภาพรอบข้างของเขา หรือ เรามีแรงบันดาลใจที่อยากจะทำให้ธุรกิจของเขาขยายตัวออกไปอีก หรือ เขาอยากจะมีผลประกอบการดีขึ้น หรือ เขากำลังเผชิญกับการแข่งขันที่ไม่คาดฝัน …

เขาเงียบไปสักพักแล้วตอบว่า เขากำลังเผชิญกับการแข่งขันในรูปแบบดิจิทัลที่เขาไม่คุ้นเคยมาก่อนเลย … แล้วก็อธิบายให้ผมฟัง …

สรุปได้ว่า ชาวบ้านชาวช่องเขาก้าวไปสู่ยุคดิจิทัล 3.0 หรือ 4.0 กันแล้ว ตัวเองยังแค่ 0.4 อยู่ ก็เลยนึกว่า จะมีกลยุทธ์อะไรไหมที่จะเปลี่ยนผ่านจากยุค 0.4 ไปเป็น 4.0 เพื่อให้แข่งกับชาวบ้านเขาได้

Continue reading
  374 Hits
  0 Comments
374 Hits
0 Comments

ภาพในอนาคตที่อยากเป็นคืออะไร?

บล็อกที่แล้วผมเขียนเอาไว้ว่า เมื่อเรากำหนดภาพรวมหรือผลที่องค์กรต้องการเป็นหรืออยากได้ในอนาคตระยะยาวขึ้นมาแล้ว ภาพนั้นมันก็จะกลายเป็นเป้าหมายที่เราต้องเดินจากปัจจุบันนี้ไปหามันในอนาคต เส้นทางที่เราคาดว่าจะใช้เดินไปนั้นมันก็จะกลายเป็นทิศทางขององค์กรไปในทันที

โดยทั่วไปแล้ว เจ้าภาพรวมในอนาคตที่เราต้องกำหนดขึ้นมานั้นมักจะประกอบไปด้วย:

1) วิสัยทัศน์ (Vision) ซึ่งจะเป็นเป้าหมายโดยรวม แต่เป็นแบบกว้าง ๆ ไม่ได้ระบุลงไปในรายละเอียด เพียงแค่บอกความต้องการของเราในอนาคตระยะยาว (Long – Term) และมักจะระบุออกมาในเชิงของความเป็นเลิศด้านใดด้านหนึ่งที่ต้องการ เช่น การให้บริการที่ดีที่สุด การเป็นผู้นำในด้านใดด้านหนึ่ง เป็นต้น

ดังนั้นในการบอกความต้องการของเรานี้ มันจึงเป็นการรวบรวมแนวคิดของเรามาร้อยเรียงกันเพื่อฉายภาพให้เห็นว่าธุรกิจของเราจะเป็นอย่างไรในอนาคต และเมื่อคนอ่าน คนฟัง ข้อความในวิสัยทัศน์แล้ว มันต้องชัดเจน จุดประกาย สร้างความกระตือรือร้น กระตุ้นให้เกิดแรงบันดาลใจขึ้นมานะครับ …

Continue reading
  442 Hits
  0 Comments
442 Hits
0 Comments